Bab
6
PENGAMBILAN
KEPUTUSAN DALAM MANAJEMEN**
11
May 2013
1.Pengertian Pengambilan
Keputusan
Pengambilan
keputusan (desicion making) adalah melakukan penilaian dan menjatuhkan pilihan.
Keputusan ini diambil setelah melalui beberapa perhitungan dan pertimbangan
alternatif. Sebelum pilihan dijatuhkan, ada beberapa tahap yang mungkin akan
dilalui oleh pembuat keputusan. Tahapan tersebut bisa saja meliputi
identifikasi masalah utama, menyusn alternatif yang akan dipilih dan sampai
pada pengambilan keputusan yang terbaik.
Secara
umum, pengertian pengambilan keputusan telah dikemukakan oleh banyak ahli,
diantaranya adalah :
1.G.
R. Terry : Mengemukakan bahwa pengambilan keputusan adalah sebagai
pemilihan yang didasarkan kriteria tertentu atas dua atau lebih alternatif yang
mungkin.
2.Claude
S. Goerge, Jr : Mengatakan proses pengambilan keputusan itu dikerjakan oleh
kebanyakan manajer berupa suatu kesadaran, kegiatan pemikiran yang termasuk
pertimbangan, penilaian dan pemilihan diantara sejumlah alternatif.
3.Horold
dan Cyril ODonnell : Mereka mengatakan bahwa pengambilan keputusan adalah
pemilihan diantara alternatif mengenai suatu cara bertindak yaitu inti dari
perencanaan, suatu rencana tidak dapat dikatakan tidak ada jika tidak ada
keputusan, suatu sumber yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi yang telah
dibuat.
4.P.
Siagian : Pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan sistematis terhadap
suatu masalah, pengumpulan fakta dan data, penelitian yang matang atas
alternatif dan tindakan.
2..Fase Pengambilan
Keputusan
1.Aktivitas
intelegensia ; Proses kreatif untuk menemukan kondisi yang mengharuskan
keputusan dipilih atau tidak.
2.Aktifitas
desain ; Kegiatan yang mengemukakan konsep berdasar aktifitas intelegensia
untuk mencapai tujuan.
Aktifitas
desain meliputi :
-
menemukan cara-cara/metode
- mengembangkan
metode
-
menganalisa tindakan yang dilakukan.
3.Aktifitas
pemilihan ; Memilih satu dari sekian banyak alternatif dalam pengambilan
keputusan yang ada. Pemilihan ini berdasar atas kriteria yang telah ditetapkan.
Dari tiga
aktifutas tersebut diatas, dapat disimpulkan tahap pengambilan keputusan adalah
:
a.
Mengidentifikasi masalah utama
b.
Menyusun alternatif
c.
Menganalisis alternatif
d.
Mengambil keputusan yang terbaik
3. Teknik Pengambilan
Keputusan
1.Operational
Research/Riset Operasi ; Penggunaan metode saintifik dalam analisa dan
pemecahan persoalan.
2.Linier
Programming ; Riset dengan rumus matematis. Teori Pengambilan Keputusan
3.Gaming
War Game ; Teori penentuan strategi.
4.Probability
; Teori kemungkinan yang diterapkan pada kalkulasi rasional atas hal-hal tidak
normal.
4.Proses Pengambilan
Keputusan
Menurut
G. R. Terry :
1.
Merumuskan problem yang dihadapi
2.
Menganalisa problem tersebut
3.
Menetapkan sejumlah alternatif
4.
Mengevaluasi alternatif
5. Memilih
alternatif keputusan yang akan dilaksanakan
Menurut
Peter Drucer :
a.
Menetapkan masalah
b.
Manganalisa masalah
c.
Mengembangkan alternatif
d.
Mengambil keputusan yang tepat
e.
Mengambil keputusan menjadi tindakan efektif
Konsep Pengambilan Keputusan di Dalam Sistem Informasi Manajemen
1.1
Kerangka Dasar Pengambilan Keputusan
Dalam
manajemen, pengambilan keputusan (decision making) memegang peranan penting
karena keputusan yang diambil oleh manajer merupakan hasil pemikiran akhir yang
harus dilaksanakan oleh bawahannya atau organisasi yang yang ia pimpin.
Keputusan manajer sangat penting karena menyagkut semua aspek . Kesalahan dalam
mengambil keputusan bisa merugikan organisasi, mulai dari kerugian citra sampai
pada kerugian uang. Pengambilan keputusan adalh suatu proses pemikiran dalam
pemecahan masalah untuk memperoleh hasil yang akan dilaksanakan.
Ada
masalah yang midah diselaisaikan ada pula masalah yang sulit, tergantung
besarnya masalah dan luasnya dengan beberapa faktor. Model yang bermanfaat dan
terkenal senbagai kerangka dasar proses pengambilan keputusan yang dikemukakan
oleh Herbert A.Simon terdiri atas tiga tahap, yaitu :
1.
Pemahaman
Menyelidiki
lingkungan kondisi yang memerlukan keputusan. Data mentah yang diperoleh diolah
dan diperiksa untuk dijadikan petunjuk yang dapat memenyukan masalahnya.
2.
Perancangan
Menemikan,
mengembangkan dan menganalisis arah tindakan yang mungkin dapat digunakan. Hal
ini mengandung proses untuk memahami masalah untuk menghasilkan cara pemecahan
dan menguji apakah cara pemecahan tersebut dapat dilaksanakan.
3.
Pemilihan
Memilih
arah tindakan tertentu dari semua arah tindakan yang ada. Pilihan ditentukan
dan dilaksanakan.
Model
Simon ada hubungannya dengan sisten informasi manajemen. Hubungan ini
diikhtisarkan untuk ketiga tahap model Simon yaitu :
1.
Pemahaman
Proses
penyelidikan mengandung pemeriksaan data baik dengan cara yang telah ditentukan
maupun dengan cara khusus. SIM harus memberikan kedua cara tersebut. Sistem
informasi harus meneliti semua data dan menganjukan permintaan untuk diuji
mengenai situasi yang jelas menurut perhatian. Baik SIM maupun organisasi harus
menyediakan saluran komunikasi untuk masalah yang diketahui dengan jelas agar
disampaikan kepada organisasi tingkat atas sehingga masalah tersebut dapat
ditangani.
2.
Perancangan
SIM harus
mengandung model keputusan untuk mengolah data dan memprakasai pemecahan alternatif.
Model harus membantu menganalisis alternatif.
3.
Pemilihan
SIM
menjadi paling efektif apabila hasil perancangan disajikan dalam suatu bentuk
keputusan. Apabila telah dilakukan pemilihan, peranan SIM berubah menjadi
pengumpulan data untuk umpan balik dan penilaian kemudian.
Sistem
pengambilan keputusan dibagi menjadi dua berdasarkan sifatnya, terbuka atau
tertutup. Sistem penganbilan keputusan tertutup menganggap bahwa keputusan
dipisahkan dari masukan yang tidak ketahui dari lingkungannya. Dalam sistem
ini, pengambilan keputusan tertutup dianggap :
a.Mengetahui semua
alternatiuf dan akibat atau masing-masing alternatif.
b.Mempunyai
suatu metode (aturan, hubungan dan sebagainya) yang
memungkinkan
ia membuat urutan alternatif yang lebih disukai.
c.Memilih
alternatif yang memaksimalkan sesuatu seperti keuntungan,
volume
penjualan atau kegunaan.
Sedangkan
model keputusan terbuka menganggap pbahwa pengambilan keputusan terbuka
menganggap bahwa penganbilan kepuusan:
a. Tidak
mengetahui senua alternatif dan semua hasil
b.
Melakukan penyelidikan sacara terbatas untuk menemukan beberapa
alternatif
yang memuaskan.
c.
Mengambil keputusan yang memuaskan tingkat keinginannya.
Model
terbuka adalah dinamis atas urutan pilihan karena tingkat keinginan berubah menanggapi
perbedaan antara hasil dan tingkat keinginan.
1.1.1
Pengertian Pengambilan Keputusan
Pembuatan
keputusan ini bertujuan mengatasi atau memecahkan masalah yang bersangkuatan
sehingga usaha pencapaiian tujuan yang dimaksud dapat dilaksanakan secara baik
dan efektif. Masalah atau problem yang dimaksud dapat dibagi tiga golongan
besar, yaitu masalah korektif, masalah progresif, dan masalanh kreatif.
Masalah
korektif adalah masalah yang timbul karena adanya penyimpangan dari apa yang
direncanakan. Masalah progresif adalah suatu masalah yang terjadi akibat adanya
keinginan untuk memperbaiki atau meningkatkan suatu prestasi ayau hasil masa
lalu. Misalnya, suatu perusahaan ingin memperbesar atau memperluas market
sharenya atau suatu pabrik mobil ingin memproduksi suatu kendaraan yang lebih
irit bahan bakarnya. Masalah kreatif adalah suatu masalah yang muncul karena
adanya keinginan untuk menciptakan sesuatu yang sama sekali baru. Hal ini dapat
dicontohkan sebuah pabrik mobil ingin menciptakan kendaraan dengan energi
matahari.
1.1.2
Teknik pengambilan keputusan
Herbert A
Simon mengemukakan teknik tradisional dan modern dalam pembuatan keputusan yang
diprogram dan tidak diprogram. Lihat tabel 1.1
Tabel 1.1
Teknik-teknik pembuatan keputusan tradisional dan modern
Tipe-tipe keputusan
|
Teknik-teknik pembuatan
keputusan
|
|
Tradisional
|
Modern
|
|
Diprogram:
Keputusan rutin dan
berulang-ulang.Organisasi mengenbangkan proses khusus bagi penanganannya
|
1. Kebiasaan
2. Kegiatan rutin:
Prosedur
pengoperasiaan
standar.
3. Stuktur organisasi
tersusun baik.
|
1. Teknik riset operasi
Analisis matematik
Model-model
2. Pengolahan data
elektronik.
|
Tidak diprogram:
Keputusan sekali dipakai,
disusun tidak sehat dan kebijaksanaan.Ditangani dengan proses pemecahan
masalah umum
|
1. Kebijakan dan
Kreatifitas.
2. Coba-coba
3. Selektif dan latihan
para pelaksana.
|
1.
Teknik opemecahan masalah yang diterapkan pada :
1. Latihan membuat
keputusan.
2.
penyusunan Heurictic
|
1.1.3Proses
pengambilan keputusan
Proses
pengambilan keputusan memiliki berapa tahap :
Tahap 1
: Pemahaman dan Perumusan Masalah. Para manager sering menghadapi kenyataan
bahwa masalah yang sebenarnya sulit dikemukaan atau bahkan sering hanya
mengidentifikasikan masalah, bukan penyebab dasar. Para manager dapat
mengidentifi8kasi masaklah dengan beberapa cara. Pertama, manager secra
sistematis menguji hubungan sebab-akibat. Kedua manager mencari penyimpangan
atau perubahan dari yang noirmal.
Tahap 2
: Pengumpulan dan Analisis Data yang Relevan. Setelah manajer menemukan dan merumuskan
masalah, manajer harus memutuskan langkah-langkah selanjutnya. Manajer pertama
kali harus menentukan data-data apa yang dibutuhkan untuk membuat keputusan
yang tepat dan kemudiaan mendapatkan informasi tersebut.
Tahap 3
: Pegembangan Alternatif-Alternatif. Kecenderungan untuk menerima alternatif
keputusan pertama yang feasibel sering menghindarkan manager dari pencapaian
penyelesaian yang terbaik untuk masalah manajer.Pengembangan sejumlah
alternatif memungkinkan manajer menolak kecnderungan untuk membuat keputusan
terlalu cepat dan membuat keputusan yang efektif. Manager harus memilih suatu
alternatif yang cukup baik, walaupun bukan esuatu yang sempurna atau ideal.
Tahap 4
: Evaluasi Alternatif-Alternatif. Setelah manajer mengembangkan sekumpulan alternatif,
mansger harus mengevaluasi sekumpulan alternati, manager harus mengevaluasi
untuk menilai efektifitas etiap alternatif.
Tahap 5
: Pemilihan Alternatif Terbaik. Pembuatan keputusan merupakan hasil evaluasi
berbagai alternatif. Alternatif terpilih akan didasarkan pada jumlah informasi
bagi manager dan ketidaksempurnaan kebijakan manajer.
Tahap 6:
Implementasi Keputusan . Setelah alternatif terbaik dipilih, para manager harus
membuat rencana untuk mengatasi berbagai permasalahan dam masalah yang mungkin
dijumpai dalam penerapan keputusan. Dalam hal ini, manager perlu memperhatikan
berbagai resiko dan ketidakpastian sebagai konsekuensi dibuatnya suatu
keputusan. Disamping itu, pada tahapimplementasi keputusan manager juga perlu
menetapkan prosedur laporan kemajuaan periodik dan memnpersiapkan tindakan
korektif bila masalah baru muncul dalam pembuatan kjeputusan, serta merancang
peringatan dini untuk menghadapi berbagai kemungkinan.
Tahap 7:
Evaluasi Hasil-Hasil. Keputusan. Implementasi keputusan harus selalu dimonitor.
Manajer harus meangevaluasi apakah implementasi dilakukan dengan lancar dan
keputusan memberikan hasil yang diinginkan.
1.1.4
Kriteria Pengambilan Keputusan
Kriteria
untuk memilih alternatif dalam model normative adalah pemaksimalan (laba,
kegunaan, nilai yang diharapkan dan sebagainya(. Tujuan ini apabila dinyatakan
dalam bentuk kwantitatif disebut fungsi objektif untuk suau keputusan. Dalam
model ekonomi klasik, manusia rasional dianggap memaksimakan kegunaan. Kegunaan
ini dirumuskan sebagai sifat hasil yang memberikan kesenangan atau
menghindarkan kesusahan. Bagi suatu perusahaan, kegunaan biasanya dipandang
sebagai laba, tetapi hal ini dapat juga berupa penjualan, bagi pasar, dan lai
sebagainya.
Suatu
pandangan alternative mengenai criteria untuk pengambilann keputusaan adalah
pemuasan. Pandangan ini berasal dari model perilaku deskriptif yang menyatakan
penyelidikan untuk mendapatkannya. Mereka tidak senuhnya rasional atau cermat
dalam penyelidikan aytau penelitiaannya. Mereka menyederhanakan factor-faktor
ayang harus dipertimbangkan.
1.2Skala
Pengukuran Pengambilan Keputusan
Pada
hakekatnya pembuatan keputusan dipandang sebagai suatu proses dalam usaha
mencari jalan keluar dari suatu masalah atau problem. Istilah proses
menyiratkan adanya suatu rangkaian atau tahap-ytahap yang teratur menuju suatu
tujuan yang telah ditetapkan , yaitu penyelesaian suatu persoalan. Tolak ukur
kuantitatif mengenai manfaat dan biaya bertujuan mempermudah perbandingan
antara keefektifan beraneka alternatif cara penggarapan dalam situasi
keputusan. Disini jelas nilai-nilai dan tingkat ukurannya dalam bentuk
angka-angka atau kuantitatif. Skala pengukuran ini disusun menurut urutan
bertambah banyaknya batasan yang diadakannya. Skala pengukuran yang dimaksud
dapat dirinci dan dijelaskan dibawah ini.
1.2.Skala
Nominal
Skala
Nominal aadalah pengukuran dengan taraf yang peling rendah. Disini suatu objek
digolong-glongkan dengan simbol-simbol atau angka-angka yang bersifat
kualitatif dan kuantitatif. Simbol-simbol atau angka-angka ini dipakai untuk
member identitas suatu kelompok tertentu. Misalkan plat nomor kendaraan
bermotor juga merupakan skala nominal karena nomor dan huruf pada kendaraan
tersebut menerangkan tempat kendaraan yang bersangkutan terdaftar. Pengambilan
keputusan dengan skala nominal agak sulit dilakukan karena skala ini tidak
memperlihatkan suatu jenjang nilai dari sejumlah alterntif keputusan. Skala ini
hanya memperlihatkan perbedaan antargolongan.
Skala
nominal digunakan untuk memilih hasil alternative yang hubungannya paling dekat
atau paling berarti bagi sasaran yang dituju atau memilih alternative dengan
biaya terendah bila terdaat alternative hasil yang relative sama atau tidak
berbeda nilainya dalam hubungannya dengan sasaran yang dituju.
1.2.2.Skala
Ordinal
Skala
ordinal adalah suatu skala pengukuran yang sifatnya kualitatif yang menunjukan
adanya suatu jenjang urutan prefensi yang dikaitkan pada suatu tujuan atau
kondisi yang ditentukan atau dapat dikatakan bahwa skala ordinal adalah
objek-objek dalam suatu kategori yang mingkin tidak berbeda deangan objek
lainnya. Akan tetapi. Masing-masing objek tersebut tergabung dalam suatu
hubungan yang bertsifat yang satu lebih dari yang lainseperti lebih suka, lebih
tinggi, lebih besar dan lain sebagainya.
Untuk
mempermudah pengambilan keputusan dalam kasus ini biasanya setiap kemungkinan
hasil dari al;ternatif diberi score nilai sehubungan dengan jenjang nilai atau
keartiaannya terhadap sasaran atau tujuan yang ingin dicapai.
1.2.3Skala
Interval
Skala
interval adalah suatu skala yang mempunyai cirri-ciri skala ordinal, yang
selisih dari tiap-tiap angka atau jenjang prefensi dalam skala tersebut
diketahui besarnya dan kemudian pengukurannya. Pengukuran dengan skala interval
untuk pembuatan keputusan dilakukan dengan membuat suatu hubungan yang linear
diantara komponen-komponen atau variabel-variabel yang diukur. Dalam suatu
perusahaan industri, hal ini biasanya menyangkut kombinasi pemakaian bahan baku
untuk membuat suatu barang atau produk.
1.2.4Skala
Ratio
Skala
ratio adalah suatu skala interval yang mempunyai titik nol yang nyata. Dalam
slkala ini perbandingan setiap titik pada init pengukuran adalah bebas. Pada
skala ini, perbandingan dari setiap titik pada unit pengukuran biasanya banyak
ditemui dalam ilmu alam fisika, yaitu benda-benda atau simbol-simbol tertentu
seperti =, >, Y=Kx. X/Y, dan lain-lain.
Pengukuran
dengan skala ratio untuk pembuatan keputusan paling mudah dilakan karena
langsung diketahu perbedaan dan perbandingan jenjang nilai dari setiap hasil
alternatif.
1.2.5Skala
Absolut
Skala
absolut merupakan ukuran kuantitatif yang jelas dan nyata dan dapat
dibandingkan secara langsung. Situasi atau kondisi keputusan yang terstuktur
secara sempurna biasanya banyak ditemukan dalam jenis keputusan yang bersifat
korekif, dengan skala pengukuran ratio aatau absolute karena dalam hai ini
setiap alternative yang akan dipilih jelas ukuran manfaat dan biayanya dalam
angka-angka yang mudah dibandingkan. Selanjutnya, situasi atau kondisi
keputusan yang tidak terstruktur banyak dijumpai dalam masalah-masalah yang
bersifat kreatif dengan skala pengukuran nominal, ordinal, dan interval.
1.3
Metode Kuantitatif dalam Pembuatan Keputusan
Operasi
berbagai organisai telah semakin kompleks dan mahal. Karena itu, menjadi
semakin sulit dan penting bagi para manajer untuk membuat rencana dan keputusan
yang efektif. Berbagai teknik dan peralatan kuantitatif dalam pembuatan
keputusan telah dikembangkan lebih dari 40 tahun dan dikenal sebagai
teknikmanagement science dan operations research. Pada umumnya, kedua istilah
tersebut digunakan berrgantian dengan pengertian yang sama yaitu riset
operasi(operations research)
1.3.1Konsep
Riset Operasi
Ada
tujuh ciri utama riset operasi dalam proses pengambilan keputusan yang dapat
dirinci sebagai berikut :
Terpusat
pada pembutan keputusan
Penggunaan
metode ilmiah
Penggunaan
mdel matematik
Efektifitas
ekonomis
Bergantung
pada computer
Pendekatan
tim
Organisasi
system
Sedangkan
pendekatan riset operasi untuk pemecahan masalah
Sebagai
alternative di dalam proses pengambilan keputusan mempunyai lima tahap, yaitu :
Diagnosa
masalah
Perumusan
masalah
Pembuatan
model
Analisis
model
Implementasi
penemuan
1.3.2Model
Riset Operasi
Sebagian
besar proyek riset operasi sangat berstandar pada model matematika. Ada
sejumlah cara pengelompokan model yang digunakan dalanm riset operasi, yaitu
model normative dan deskriptif. Model normatif menggambarkan apa yang
seharusnya dilakukan. Model deskriptif menggambarkan segala sesuatu bagaimana
adanya. Beberapa model dan teknik operasianal sebagai berikut :
Progmasi
linear adalah suatu peralatan riset
yang digunakan untuk memecahkan masalah optimasiatau masalah satu jawaban
paling baikdari serangkaian alternative. Model progmasi linear termasuk model
normative karena memcari penyelesaian optimum.
Teori
antrian. Karena hamper semua ekonomi
dan bisnis beroperasi dengan sejumlah sumber daya yany relative terbatas, maka
sering dijumpai orang-orang, produk, komponen produk, atau kertas kerja sedang
menunggu dilayani. Teori antrian atau sering disebut model garis tunggu
dikembangkan untuk membantu para manajer memutuskan berapa panjang suatu garis
tungguyang paling dapat diterima.
Analisis
network adalah peralatan yang
dikembangkan untuk membantu manajeman dalam perencanaan, pengawasan, dan proyek
yang relative kompleks dan tudak rutin. Model ini yang terkenal adalah PERT(Program
Evaluation and Review Technique) dan CPM (Critical Path Method).
PERT banyak digunakan untuk merencanakan dan mengawasi program penelitian dan pengembangan,
sedangkan CPM digunakan dalam proyek konstruksi.
Teori
permainan adalah suatu pendekatan
matematik untuk pembuatan model persaingan atau pertentangan antara pihak yang
berkempentingan. Teori ini dikembangkan untuk menganalisis proses pembuatan
keputusan pada berbagai macam situasi persaingan yang melibatkan konfliks.
Model
rantai Markov adalah suatu teknik
matematik yang berguna untuk pemmbuatan model berbagai macam system dan proes
yang bisnis. Model ini digunakan untuk memperkirakan perubahan di waktu yang
akan dating dalam berbagai variabel dinamik berdasarkan perubahan di waktu yang
lalu dalam variabel tersebut.
Progamasi
dinamik adalah sekumpulan teknik
progmasi yang digunakan untuk pembuatan keputusan yang bertingkat-tingkat.
Tujuan model ini adalah mengoptimumkan(memaksimalkan atau meminimalkan) seluruh
keputusan berurutan yang saling berhubungan sepanjang periode waktu tertentu.
Simulasi adalah kegiatan percobaan-percobaan dengan suatu
model (bukan kehidupan nyata) dalam berbagai cara teratur dan direncanakan.
Model ini menciba meniru suatu bagian operasio organisasi guna mengamati
perkembangannya dari waktu ke waktu untuk melekukan percobaan dengan bagian
tersebut melalui pengubahan variabel-variabel tertentu. Kerena adanya computer,
model-model simulasi pada umumnya adalah model matematik yang paling
komprehensif.
1.3.3Aplikasi
Riset Operasinal
Masalah-masalah
yang dapat menggunakan teknik-teknik operasinal adalah sebagai berikut :
Masalah
persediaan, masalah ini merupakan
salah satu masalah yang paling baik dipecahkahkan dengan teknik-teknik riset
operasional karena menyangkut penyeimbangan tujuan-tujuan yang saling
bertentangan Pertentangan tersebut terjadi antara biaya pemesanan dan biaya
penyimpangan produk. Biaya pemesanan setiap satuan produk cenderung turun bila
kuantitas pemesanan naik. Penyelesaian optimal dapat diperoleh
melaluimpenggunaan teknik-teknik riset operasional yang menyeinbangkan kedua
biaya tersebut.
Masalah
alokasi. Pemecahan masalah alokasi
dapat dicontohkan dengan mencari kombinasi optimal antara karyawan dan mesin
yang akan meminimumkan biaya.
Masalah
antrian. Masalah antrian menyamgkut
perancangan bernagai fasilitas untuk memenuhi permintaan akan pelayanan.Masalah
antrianbiasanya dipusatkan dengan teori antrian, tetapi masalah kompleks
memerlukan teknik-teknik simulasi
Masalah
pengurutan. Masalah ini timbul
apabila manajer harus memutuskan dalam urutan bagaimana bagian-bagian suatu
pekerjaan akan dilaksanakan. Penyelesaian masalah ini biasanya dicari melalui
simulasi yang memungkinkan pengujian efisiensi berbagai urutan yang berbeda.
Masalah
routing. Masalah routing timbul bila
manajer harus memutuskan kapan bagian suatu pekerjaan dilaksanakan. Masalah ini
dapat ditangani dngan progmasi linear, model antrian, atau kombinasi keduanya.
Masalah
penggantian. Banyak peralatan mahal
organisasi akan using atau tidak terpakai, misalya mesin dan truk sehingga bila
dipertahankan untuk periode waktu yang terlalu lama menjadi tidak efisien dan
meningkatkan biaya operasi, misalnya biaya pemeliharaan.Masalah ini biasanya
menggunakan programasi linear.
Masalah
persaingan. Masalah ini berkembang
bila dua atau lebih organisasi berusaha mencapai tujuan yang saling
bertentangan seperti organisasi berusaha untuk meningkatkan bagian pasarnya
yang berarti kenaikan bagi organisasi yang satu merupakan penurunan bagi
organisasi yang lain. Teori permainan dapat digunakan dalam penyelesaian
masalah ini.
Masalah
pencarian. Kesalahan atau
ketidaklengkapan informasi dapat mengakibatkan keputusan yang salah dan
selanjutnya memerlukan waktu dan biaya untuk memperbaikinya. Sebaiknya
pengumpulan informasi juga memerlukan biaya dan waktu. Peralatan statistic
dikombinasikan dengan menggunakan model progmasi linear merupakan teknik yang
banyak digunakan bagi masalah pencarian.
Bab
7
MERANCANG ORGANISASI YANG ADAPTIF
Bab 9
: Merancang Organisasi yang Adaptif
Pengelolaan adalah penyebaran berbagai sumber daya yang dimiliki
sebuah organisasi untuk meraih tujuan – tujuan strategis.
1) PENGELOLAAN
STRUKTUR VERTIKAL
Proses pengelolaan nantinya akan
menciptakan struktur organisasi, yang akan menentukan bagaimana tugas – tugas
yang akan di bagi dan sumber daya yang akan di sebarkan. Struktur Organisasi diartikan sebagai :
1. Seperangkat
tugas - tugas formal yang diberikan padaa individu dan departemen
2. Hubungan pelapooran formal, yang terdiri atas garis wewenang, tanggung jawab
dalam mengambil keputusan, banyaknya tingkatan hierarkis, dan cakupan
pengendalian manajer, serta
3. Rancangan
system untuk menjamin terciptanya koordinasi pegawai yang efektif antar
departemen. Karakteristik
dari struktur vertikal ditunjukkan dalam peta organisasi, yaitu representasi
visual dari sebuah struktur organisasi.
Peta Organisasi (organization chart) adalah representasi visual dari struktur organisasi.
Struktur
Organisasi adalah
kerangka kerja dimana sebuah organisasi menentukan bagaimana membagi tugas,
menggunakan sumberdaya dan mengoordinasikan departemen-departemen.
A. Spesialisasi kerja adalah kadar yang digunakan untuk membagi-bagi
tugas—tugas organisasi menjadi pekerjaan yang lebih spesifik
B. Rantai Perintah (chain of command) adalah garis wewenang yang tidak
terputus dimana menghubungkan semua orang dalam sebuah organisasi dan
menunjukkan posisi orang - orang tersebut. Rantai
perintah berhubungan dengan dua prinsip : kesatuan perintahyang
berarti bahwa tiap pegawai menjadi tanggung jawab seorang supervisor saja,
dan prinsip saklar merupakan garis wewenang yang ditentukan
dengan jelas dalam sebuah organisasi yang mencakup semua pegawai.
Wewenang ( authory) adalah hak formal dan sah yang dimiliki seorang manajer
untuk mengambil keputusan, memberkan perintah , dan mengalokasikan sumber daya
guna memperoleh hasil yang dikehendaki organisasi.Wewenang dibedakan menjadi 3
karakteristik:
1.
Wewenang diemban dalam
kaitannya dengan jabatan , bukan orang
2.
Wewenang berlaku untuk
bawahan
3.
Wewenang berjalan dari
atas ke bawah dalam hierarki vertikal.
Tanggung jawab(responsibility) adalah kewajiban untuk menjalankan tugas atau
aktivitas yang diembankan.
Akuntabilitas (accountability)adalah orang- orang yang berwenang dan bertanggung
jawab adalah orang – orang yang memberikan pelaporan dan pembenaran akan hasil
dari suatu tugas kepada pihak yang posisinya dalam rantai perintah lebih tinggi
daripada mereka.
Delegasi adalah
proses yang digunakan manajer untuk mengalihkan wewenang dan tanggung jawab
pada jabatan – jabatan yang lebih rendah dalam hierarki.
Kewenangan lini berarti bahwa orang—orang yang memegang
jabatan dalam manajemen memiliki wewenang resmi untuk mengarahkan dan
mengontrol bawahan secara langsung
Kewenangan staf adalah sebuah hubungan komunikasi; staf ahli
memberikan saran manajer dalam area teknis. sifatnya lebih sempit dan terdiri atas hak untuk memberi
nasehat, rekomendasi, dan koseling dalam era kemampuan para staf ahli.
Ruang lingkup manajemen adalah jumlah pegawai yang memberikan
laporan pada supervisor
Bagian
dibawah ini menggambarkan faktor-faktor yang berhubungan dengan kecilnya
keterlibatan supervisor dan besarnya lingkup pengendalian :
1. Pekerjaan yang didelegasikan pada bawahan adalah pekerjaan yang
sifatnya stabil dan rutin
2. Pekerjaan yang didelegasikan pada bawahan adalah pekerjaan yang
serupa antara satu dan lainnya
3. Bawahan, jika lebih dari satu orang, ditempatkan satu tempat
yang sama
4. Bawahan adalah orang yang sangat terlatih dan harus sedikit
diarahkan dalam melaksanakaan tugas
5. Peraturan
dan prosedur yang berkenaan dengan pelaksanaan tugas haruslah tersedia.
6. Sistem
dan personel pendukung harusah tersedia bagi manajer.
7. Waktu
untuk melakukan supervise terhadap kegiatan yang tidak perlu di supervise,
seperti melakukan koordinasi dengan departemen lain atau melakukan perancanaan,
cukuplah dialokasikan sedikit saja
8.
Pilihan pribadi serta gaya manajer
haruslah terlebih dahulu menguntungkan banyak bawahan.
Struktur Tinggi merupakan suatu struktur manajemen yang
dicirikan oleh lingkup manajemen yang sempit dan cukup banyaknya level hirarki
Struktur Dasar merupakan suatu struktur manajemen yang
dicirikan oleh lingkup pengendalian yang luas dan cukup sedikitnya level
hirarki
Sentralisasi dan Desentralisasi
a)
Sentralisasi (centralization)
berarti bahwa wewenang daaalam mengambil keputusan dipegang oleh
jabatan-jabatan tinggi dalam sebuah organisasi
b)
Desentralisasi (decentralization) adalah wewenang dalam mengambil keputusan diturunkan pada
tingkat-tingkat jabatan yang lebih rendah
Faktor-faktor yang
biasanya memengaruhi sentralisasi dan desentralisasi adalah sebagai berikut :
1. Perubahan dan
ketidakpastian lingkungan yang lebih besar biasanya dikaitkan dengan
desentraliasasi
2. Jumlah
sentralisasi atau desentralisasi harus sesuai dengan strategi perusahaan
3. Pada masa
krisis atau saat diujung tanduk, wewenang dapat dipegang dengan sentralisasi
pada jabatan atas
2) DEPARTEMENTALISASI
Departementalisasi(departementalization) adalah menjadi landasan untuk
mengelompokkan jabatan – jabatan tertentu kedalam departemen – departemen dan
departemen- departemen kedalam organisasi secara keseluruhan.
Pendekatan Fungsional Vertikal
Struktur fungsional adalah pengelompokkan
jabatan-jabatan kedalam departemen berdasarkan ketrampilan, keahlian, aktivitas
kerja, dan penggunaan sumber daya yang sama. Manusia, fasilitas, dan sumber daya
lainnya yang mewakili suatu fungsi yang sama dikelompokkan ke dalam satu
departemen. Tiap – tiap departemen funsional ini terkait denga organisasi
secara keseluruhan. Misalnya, departemen pemasaran bertanggung jawab atas semua
penjualan dan pemasaran, dan departemen akuntansi bertugas menangani persoalan
keuangan perusahaan secara keseluruhan. Struktur fungsional adalah desain
vertical yang kuat. Aturan dan prosedur akan membentuk kewajiban dan
tanggungjawab tiap pegawai, dan para pegawai yang berada pada tingkat hierarki
bawah akan menerima hak-hak pegawai yang jabatannya lebih tinggi dari mereka,
yaitu hak-hak untuk membuat keputusan dan memberikan perintah.
Pendekatan Divisional
Struktur divisional adalah sebuah struktur organisasi dimana departemen-departemen
dikelompokkan berdasarkan keluaran yang sama dalam suatu organisasi( departen departemen yang berbeda dikelompokkan untuk
menghasilkan satu keluaran dari organisasi, berupa barang, program, atau jasa
pada suatu pelanggan). Stuktur divisional terkadang disebut struktur produk,
struktur program, atau struktur unit mandiri. Dalam struktur divisional,
divisi-divisi diciptakan sebagai unit-unit mandiri dengan departemen
–departemen terpisah untuk tiap divisinya. Pada struktur fungsional, semua
pegawai litbang dikelompokkan bersama dan mengerjakan semua produk, sedangkan
di struktur divisional tiap-tiap divisi memiliki departemen litbangnya sendiri.
Perbedaan utama dari strutur divisional dengan struktur fungsional adalahh
rantai perintahannya yang berada pada bagian bawah hierarki.
Pendekatan matriks
Pendekatan matriks adalah struktur organisasi yang menggunakan
rantai perintah fungsional dan divisional secara serentak dalam bagian yang
sama pada organisasi (menggabungkan
aspek- aspek yang ada pada struktur fungsional dan struktur divisional secara
serentak dalam bagian yang sama pada organisasi). Pegawai
dan dua bos yaitu pegawai yang dibawahi dua supervisor sekaligus, harus
menyelesaikan tuntutan-tuntutan yang bertentangan dari bos-bos matriksnya.
Pendekatan tim
Pendekatan tim dapat memberikan cara bagi manajer untuk mendelegasikan
wewenang dan memberikan tanggung jawab pada pekerja tingkat yang lebih bawah,
serta menjadi lebih fleksibel dan responsive dalam lingkungan global yang penuh
persaingan. Satu pendekatan untuk menggunakan kerja tim dalam sebuah organisasi adalah
melalui tim lintas-fungsi, yang terdiri atas pegawai dari beragam departemen
fungsional yang harus bertemu sebagai tim dan menyelesaikan permasalahan
bersama. Tim lintas-fungsi digunakan untuk memberikan koordinasi horizontal
yang penting untuk melengkapi struktur divisional atau struktur fungsional yang
sudah ada.
Pendekatan jaringan virtual
Pendekatan jaringan virtual adalah struktur
organisasi yang memisahkan fungsi-fungsi besar kedalam perusahaan –perusahaan
yang berbeda dimana dihubungkan oleh sebuah organisasi dengan kantor pusat
kecil. Cara kerjanya organisasi dapat dipandang
sebagai pusat yang dikelilingi oleh jaringan para ahli di sekitaranya. System
computer terhubung, peranti lunak kolaboratiff, dan internet memudahkan
organisasi-organisasi untuk bertukar data dan informasi dengan sangat cepat dan
mudah sehingga jaringan pemasok, pelaku manufaktur, perakit, dan distributor
yang tidak tersambungkan dengan baik pun dapat melihaat dan bertindak
sebagaimana sebuah perusahaan berlian.
Kelebihan dan Kelemahan dari Setiap
Struktur
a. Pendekatan struktur fungsional
Kelebihan :
1. Penggunaan sumberdaya yang efisien, skala ekonomis
2. Spesialisasi dan pengembangan keterampilan yang mendalam
3. Pengarahan dan pengendalian manajer puncak
Kekurangan :
1. Kurangnya komunikasi di antara departemen – departemen fungsional
2. Respon yang lambat terhadap perubahan eksternal, lambatnya inovasi
3. Keputusan dipusatkan di puncak hierarki, sehungga menciptakan
keterlambatan.
b. Pendekatan struktur divisional
Kelebihan :
1. Respon cepat, fleksibilitas dilingkungan yang tidak stabil
2. Memperhatikan kebutuhan pelanggan
3. Koordinasi yang sangat baik di antara departemen-departemen
fungsional
Kekurangan :
1. Duplikasi sumberdaya dalam setiap divisi
2. Kurangnya pendalaman dan spesialisasi teknis
3. Kurangnya koordinasi antara divisi-divisi
c. Pendekatan struktur matriks
Kelebihan :
1. Penggunaan sumberdaya yang lebih efisien daripada satu hierarki
2. Fleksibilitas, adaptabilitas terhadap lingkungan yang terus berubah
3. Kerjasama antar fungsi, keahlian tersedia di semua divisi
Kekurangan :
1. Rasa frustasi dan bingung karena adanya rantai perintah rangkap dua
2. Konflik besar antara dua sisi matriks
3. Terlalu banyak rapat, lebih banyak diskusi daripada aksi
d. Pendekatan struktur tim
Kelebihan :
1. Lebih sedikit diantara departemen-departemen
2. Lebih banyak kompromi
3. Lebih cepat memberikan respon an keputusan
4. Moril dan antusiasme pegawai yang lebih baik
Kekurangan :
1. Kesetiaan dan konflik yang berlipat ganda
2. Banyak waktu dan sumber daya yang dihabiskan untuk melakukan
rapat-rapat
3. Desentralisasi yang tidak terencana
e. Pendekatan struktur jaringan virtual
Kelebihan :
1. Bias mendapatkan keahlian dari seluruh dunia
2. Sangat fleksibel dan responsive
3. Biaya tambahan dikurangi
Kekurangan :
1. Kurangnya pengendalian, tidak kokohnya batasan-batasan
2. Tuntutan yang lebih besar bagi manajer
3. Kesatiaan pegawai makin lemah
3)
PENGORGANISASIAN UNTUK KOORDINASI HORIZONTAL
o Pentingnya koordinasi
Koordinasi adalah mengacu pada kualitas kolaborasi diantara
departemen
o Gugus tugas,tum dan
Manajemen proyek
Gugus tugas
adalah tim atau komite sementara yang dibuat untuk menyelesaikan permasalahan
jangka pendek yang terdiri atas beberapa departemen
Manajer proyek adalah orang yang bertanggung jawab untuk mengoordinasikan
aktivitas beberapa departemen untuk menyelesaikan proyek tertentu
o Rekayasa ulang adalah perencanaan ulang proses bisnis
yang dilakukan secara radikal untuk mendapatkan peningkatan harga, kualitas,
layanan, dan kecepatan
o Proses adalah kumpulan tugas-tugas dan
aktivitas yang berkaitan dan bekerja bersama untuk mengubah masukan menjadi
keluaran dan untuk menciptakan nilai·
